作者：湛廣（老高電商管理學院院長）

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2019年上半年，流量下滑、銷售下滑和盈利下滑，這“下滑三連”搞得大家人心惶惶。老高電商俱樂部的調查顯示，超過一半的電商出現業績停滯或下滑趨勢。這既有長期積累的問題，也有平臺工具和技術升級的因素。很多電商都是久經沙場的老將，以前遇到危機，大家總能找到對策，這次卻顯得無助和迷惘。

1. 店鋪競爭的背后是組織競爭  

老高曾經跟我說：“電商做到1億規模的管理水平，就相當于傳統行業做2000萬的水平”。這是他過去9年對4000多名電商會員老板進行深度觀察得出的結論。

今年上半年，我們學院開始系統研究電商公司和傳統零售品牌的大量樣本，進一步發現了其中的奧秘，請看下面的對比分析。

傳統零售品牌如果不開設成千上萬家店，都不敢說占領了全國市場，為了應對空間和時間上的擴張，必須做好組織和人才梯隊，系統化提升管理水平。而電商品牌憑借互聯網平臺與技術優勢，只要開一個旗艦店，就可以覆蓋全國市場，這就是“降維攻擊”。

因此，對于市場和管理的理解，傳統品牌與電商公司有著天壤之別。傳統零售將競爭理解為品牌的競爭和組織的競爭；而電商公司往往將競爭理解成為店鋪的競爭和爆款的競爭。

在流量紅利期，電商幾十人的團隊就可以把銷售額做到上億的規模，因此，忽略組織建設和專業人才梯隊打造也沒有關系。然而，問題來了：當傳統品牌覺醒的時候，他們也學會了運用互聯網平臺和技術條件，頓時讓電商品牌失去了“降維攻擊”的優勢。

如今，競爭又回到了原點：品牌的競爭、組織的競爭、管理的競爭和供應鏈的競爭，等等。而這些維度上，電商與傳統品牌相比，完全沒有優勢。

我們分析了很多電商品牌的案例，大家表面上熱熱鬧鬧，實際上各項經營指標越來越偏離了健康值，比如人效、毛利率、ROI、存貨周轉率、UV貢獻值、老客戶占比等核心指標都在持續下滑。這也解釋了，為何很多淘品牌在傳統品牌的反攻之下，最終丟城失地。

2.流量競爭的背后是品牌陣營之爭

你可能會說，淘品牌失勢的重要原因，在于平臺重點扶持線下知名品牌。其實，平臺前期關心的是線下大牌自帶流量，后期關心的是各品牌能否帶來更高的UV價值，這就是實時賽馬機制。當流量越來越金貴的時候，淘寶和天貓決不允許浪費任何一個流量和任何一次展現機會。說到底，競爭還是公平的，最終還是靠品牌實力說話。

電商流量真的下滑了嗎？其實整體上還是在增長，只是增速放緩了。并且，由于用戶的購買滲透率提升，對于每個類目來說，流量仍舊是增加的。比如2018年購買美妝的用戶是2.4億，未來3年，美妝購買用戶將增加到4億。那么，流量到底去哪兒了？

近期天貓旗艦店2.0宣布打造“超級品牌旗艦店”，今年將出現銷售20億的大店，明年會出現年售40億的大店。這是天貓在流量增速下滑階段采取的丟車保帥策略，讓各個細分類目的頭部品牌旗艦店，獲得更多的流量資源，從而保障“天貓是品牌增長的主陣地”的戰略目標。

這就回答了上面的問題：流量被頭部的品牌旗艦店攔截了。

在超級品牌旗艦店的打造上，頭部品牌憑借背后的專業組織能力、強大的供應鏈體系和廣泛的品牌影響力，將進一步牢牢掌控各個類目的第一陣營，攔截大部分的用戶。

未來幾年，電商不再是線下品牌和淘品牌這兩個陣營的爭奪，而是細分類目頭部陣營與腰部陣營的爭奪。毫無疑問，處于腰部和腿部的商家處境將更加艱難，新一輪洗牌已經不可避免。

然而，很多電商現在還不能理解做好品牌旗艦店的意義，還在陶醉于做越來越多的腰部小店。我們總裁班學員擁有20~30家店算中等水平，有的土豪擁有70~80家店。表面上看，似乎多開店增加流量和銷售，實際上毛利率和ROI等指標都偏低，對于公司盈利并無幫助；更嚴重是，分散了公司寶貴的資源，放棄了做好頭部店鋪的機會。

3.爆款競爭的背后是企業群競爭  

很多電商將目光盯著爆款群、店鋪群，而實際上，爆款群和店鋪群的背后，是供應鏈企業群的競爭。

什么叫供應鏈企業群？就是指從產品研發到采購、生產、質檢、倉儲、物流的整個供應鏈體系內的所有合作實體之和。例如，林氏木業上游對接200多家工廠，這200多家工廠又對接更多上游原材料供應商，從而組成了一個龐大的供應鏈企業群。再如三只松鼠，用數字化管理柔性供應鏈，涵蓋了300多家供應商。當同行企業跟林氏木業和三只松鼠競爭時，實際上是跟其背后的龐大供應鏈企業群競爭。

當然，要駕馭龐大的供應鏈企業群，建立協同作戰機制，也是考驗公司的組織能力和效率，也需要前端的訂單規模作為支撐。我們不要陷入“先有雞還是先有蛋”的糾結中，實際上供應鏈和銷售規模是相互促進的，比如雙十一撐大了電商的供應鏈，反過來，供應鏈的擴容和效率提升，又撐大了銷售規模。

總而言之，前臺的產品和品牌競爭，中臺的組織能力與效率競爭，后臺的供應鏈企業群競爭，這才是電商競爭的完整體系。而大部分的電商公司，都將精力和戰術重心放在爆款打造上面，忽略了前臺、中臺和后臺體系的建設，于是讓自身在競爭中整體處于劣勢。這才電商盈利下滑背后的深層隱憂。

4. 電商戰略轉型的5個抓手

我們正處于歷史轉折點，很多電商都在焦慮、彷徨、迷惘，這反而是新一輪機會，對于早覺悟、早轉型的電商而言，仍舊有機會在電商下半場的競爭中占據先機，重新煥發青春與活力。

如何跳出當前混亂的旋渦？重點是5個抓手。

第一，戰略梳理，回答未來3年靠什么吃飯，將年度戰略部署和年度業績目標結合起來。對于原有的店群和業務群進行審視，戰略聚焦于主業，未來的戰略重點在于品牌旗艦店。確定資源投入優先級，重點扶持現有盈利業務，重點開發未來兩年的新業務。尤其重要的是，必須果斷砍掉虧損和低效的非主營業務，千萬不要戀戰，要快速止損和確?，F金流充足。

第二，戰略清晰了，就靠組織和團隊來實現?，F在很多電商裁員，人才市場上的專業人才很多，有遠見的電商公司應該把資源投在專業人才梯隊建設上，建立分工明晰的職能部門和高效暢通的業務流程，同時匹配建立一套科學合理的薪酬、職級與績效考核體系。未來充滿風險和不確定性，唯有高效組織和專業團隊，讓我們在兵荒馬亂的商業環境中能夠駕馭不確定性，找到安全區。

第三，產品創新，聚集組織能力和企業資源，做好拳頭產品的創新。創新包括顛覆性創新和微創新，對于中小企業來說，更適合做微創新，持續改進和提升。小狗電器的技術研發儲備領先同行2年，而對于中小企業來說，只需要領先對手3個月即可。這里有對手模仿與抄襲的問題，模仿與抄襲是需要時間的，很多時候，時間差和微弱優勢，以及精準的用戶運營，占領顧客心智，就足以脫穎而出，建立競爭壁壘。

第四，品牌視覺、背書、內容和用戶服務體系。這是軟實力，用風格、調性、個性、情感、內容、文化和優質服務體驗，贏得用戶的美譽度和忠誠度。對于快消日用行業而言，老客戶復購占比超過50%的品牌，標志著品牌走向成熟。

第五，供應鏈整合。近年來，很多電商在參股、并購上游的生產型企業與供應商，掀起了線上與線下的整合大潮。需要注意的，應該首先掌控關鍵環節，放棄沒有技術含量的低效環節，不要貪多圖大。同時，還必須提升組織能力和IT數字化管理能力，提升供應鏈企業群的協同與響應速度。

8月活動預告

縱觀2019年，電商行業風云變化，電商玩法層出不窮，尋找更多電商發展與趨勢，是多數電商人當下的痛點。但不論外部環境如何變化，建設職能組織，打造人才梯隊，完善公司業務流程，提升運營效率，才是公司決勝現在和未來的根本保證。建設一個充滿活力的學習型組織、一支敢于挑戰新業務的人才梯隊，就是公司最大的財富。

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